La malheureuse période de la COVID 19 nous confirme ce que nous savions déjà, mais que nous avions tendance à ignorer : les organisations doivent être de plus en plus souples et évolutives, afin de faire face à des changements rapides et imprévisibles, brutaux et parfois destructeurs. En clair, aujourd’hui, tout dirigeant d’entreprise, dont le souci évident est la pérennité de son entreprise, doit constituer autour de lui une « task force » permanente, capable, dans des délais très courts, de faire face à toute nouvelle situation.
Certains chefs d’entreprise qui ont pu continuer leur activité, constatent que certains de leurs collaborateurs ont révélé une adaptabilité étonnante, y compris en télétravail, alors que d’autres pour différentes raisons, avaient des difficultés d’adaptation. Les mêmes constatent qu’avec une équipe réduite qui s’est révélée à fort potentiel, ils ont pu continuer efficacement leur activité.
De là à penser qu’ils vont devoir repenser leur organisation, il n’y a qu’un pas (comment faire plus et mieux avec moins ? Comment assurer la gestion de mon entreprise durant les phases critiques ? Comment valoriser au mieux les collaborateurs indispensables ? Etc.).
Repenser les organisations de nos entreprises et leur DRH
Schématiquement le chef d’entreprise va devoir se poser les bonnes questions ; telles que :
Comment déceler dans mon entreprise les forts potentiels, ceux qui constitueront la « task force » permanente ? Comment orienter les autres ? Comment recruter et évaluer de nouveaux forts potentiels ? Comment rémunérer et motiver les forts potentiels ? Comment les former et les manager ?
Par ailleurs, à l’heure où nombre d’entreprises intègrent une raison d’être à leur statut, n’est-il pas nécessaire de se poser différentes questions quant à la hiérarchie des emplois ?
En d’autres termes, afin que la raison d’être ne reste pas un slogan marketing ou un effet de communication, il convient de se pencher sérieusement sur une réelle mise en œuvre de cette finalité des entreprises. Est-il encore pertinent de n’utiliser que des méthodes universelles de cotation des postes alors que les raisons d’être des sociétés sont différentes ?
Faut-il évaluer les emplois uniquement selon des critères identiques chez Danone ou Carrefour alors que leurs raisons d’être ne sont pas les mêmes ?
Autant les méthodologies de cotation des principaux acteurs du conseil pouvaient répondre aux besoins des entreprises alors que leur finalité était principalement financière, autant cette logique trouve ses limites dans une stratégie de développement durable et/ou utile qui induit, naturellement, une nouvelle gouvernance.
Alors que les principaux actionnaires, que sont les sociétés de gestion, mettent en avant des critères ISR/ESG, il convient sans doute de réviser sérieusement l’ensemble des pratiques liées à la gestion des rémunérations afin de mieux répondre aux attentes des consommateurs qui sont également salariés mais aussi actionnaires des entreprises.
Redonner du sens à la cotation des postes et donc aux rémunérations
Toutes ses interrogations ne trouveront pas de réponses simples, universelles et rapides mais elles doivent prendre place dans les réflexions des Dirigeants afin que les transformations attendues des entreprises puissent répondre aux attentes d’une société qui est de plus en plus sensibilisée au sens que les gens souhaitent donner à leur vie en tant que salarié-consommateur-actionnaire.
